Die Werte und Prinzipien, die das “Manifest für Agile Softwareentwicklung” propagiert, modellieren Geistesarbeiter*innen, die in allen Lebenslagen intellektuellen Mehrwert generieren sollen.
Das agile Manifest
Im Februar des Jahres 2001 traf eine Gruppe von Leuten aus der Softwarebranche zusammen, dort entstand ihr Manifest für Agile Softwareentwicklung, das Gründungsdokument der agilen Bewegung. Gleich zu Anfang wird geradezu ein Kotau vor König Kunde gemacht: Er soll von Anfang an eingebunden werden, Änderungswünsche während der Laufzeit des Projekts sind nicht nur erlaubt, sondern willkommen. Üblicherweise alle zwei bis drei Wochen gilt es nun, ein lauffähiges Zwischenprodukt mit klar erkennbaren Entwicklungsschritten fertigzustellen und durch den Kunden evaluieren zu lassen.
Das Agile Manifest proklamiert enge Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Disziplinen, besonders Techniker und Businessleute sollen miteinander reden. Dem Team kommt zentrale Bedeutung zu, sein Alltag soll durch persönliche Kommunikation und tägliches physisches Zusammentreffen geprägt sein. Es erhält grosse Freiheiten, seine Arbeit selbst zu organisieren, aufzuteilen und abzuarbeiten, das Management muss seinerseits dafür Sorge tragen, dass die Arbeitsbedingungen für die optimale Performance des Teams gewährleistet sind. Feedback zur Teamoptimierung ist wichtig, die langfristige Produktivität des Teams muss gewährleistet werden. Dazu gehören neue Rollendefinitionen bis hin zu passender Architektur: eher Werkstattcharakter, offene Räume und flexible Arbeitsplätze als geschlossene Einzelbüros. So etwas gab bis dato nicht.
Das agile Unternehmen
Nach einer Phase der Ausbreitung agiler Methoden “von unten”, die das Agile Manifest von 2001 eingeläutet hatte, versuchten Unternehmen in der Softwarebranche in einer Art zweiten Welle, die wir etwa ab 2010 verorten können, das Konzept der Agilität auf die gesamte Organisation auszuweiten. Dazu gehört zum einen, viele bereits agil arbeitende Teams miteinander zu vertakten bzw. zu synchronisieren, Stichwort: agility at scale.
Vorreiter ist dabei neben anderen Microsoft: Seit 2011 implementiert der Softwarekonzern aus Redmond in seinen Entwicklungsabteilungen die Integration und Skalierung mehrerer Teams, die an demselben Projekt arbeiten. Eine neue Rolle kommt ebenfalls ins Spiel, der “agile Manager” ist für die zusätzlich nötigen Abstimmungen zwischen den Teams zuständig. Zu dessen Aufgaben gehört dem Wirtschaftsautor Steve Denning zufolge, das richtige “Gleichgewicht zwischen Ausrichtung und Autonomie” der Teams zu finden und zu “erkennen, dass das Team das Produkt ist”, so Denning in The Age of Agile).
Das Ziel des insgesamt agilen Unternehmens wird ausgerufen, “in dem alles miteinander vernetzt ist, das hochgradig flexibel, aber doch ‘wie aus einem Guss’ funktioniert, in dem Wertschöpfungsketten global und über die Grenzen der Organisation hinweg ‘systemisch integriert’ werden und in dem Beschäftigte ’empowert’ werden und mit hoher Eigenverantwortung handeln”, so der Arbeitswissenschaftler Andreas Boes. In der agilen Organisation manifestiere sich, so drückt es der Kultur- und Managementtheoretiker Dirk Baecker aus, die “Philosophie eines agilen Managements, die zugleich auf einen hohen Grad der Vertaktung von Organisation und der Schaffung von Spiel- und Freiräumen setzt”.
Mit agility at scale realisieren die Unternehmen das Stafford Beersche Ideal des kybernetischen Unternehmens, die zweite Phase der Kybernetisierung, in dem nicht mehr nur die Prozesse und Teams, sondern die Organisation selbst nach den Erfordernissen der Maschinerie geformt sind. In der agilen Organisation kann die Einstellung des Unternehmens (im Deutschen schön doppeldeutig: Zustand, Werte der eingestellten Schalter, Regler und Variablen oder die persönliche Einstellung im Sinne von Haltung) nun selbst kybernetisch werden. Beer: “Wir überlassen nun das autonome Regelsystem seiner Aufgabe der Selbstregulierung”, woraufhin sich das Management seiner eigentlichen Aufgabe widmen kann, der “bewussten Steuerung des Gesamtunternehmens” so Beer im Jahr 1962.
Die agile Workforce
Frederick W. Taylor hatte Anfang des 20. Jahrhunderts die Disziplin des Scientific Managements entwickelt, die es sich zur Aufgabe gemacht hatte, sämtliche Arbeitsabläufe feinkörnig zu analysieren, zu rationalisieren und maximal zu beschleunigen. Hierfür ist die Stoppuhr berühmt-berüchtigtes Symbol geworden. Zurichtung, Taktung, Vermessung und Beschleunigung waren immer auch Mittel zur Beherrschung und Kontrolle der Belegschaften, wie der US-amerikanische Marxist Harry Braverman in seinen Untersuchungen der Arbeit im Taylorismus immer wieder betonte.
Denkbar weit entfernt von der heutigen agilen Arbeitswelt, so scheint es. Die Aufteilung in kleine Arbeitshäppchen (stories, tickets oder tasks) hat das Arbeiten zum Beispiel mit Scrum schon mal gemeinsam, unterstützt durch Software für das Tracking des digitalen Workflows. Die Arbeitswissenschaftlerin Ursula Huws bezeichnet diese Aufteilung in kleinste Arbeitsschritte, die digital getrackt werden und durch ständig eingeloggte Beschäftigte abgearbeitet werden als “triple logged labor” (dreifach geloggte Arbeit): Erstens ist die Arbeit in kleine Häppchen, in standardisierte Einheiten zerhackt (logged), zweitens sind die Beschäftigten jederzeit “eingeloggt” in digitale Arbeitsumgebungen und drittens werden alle ihre Aktivitäten protokolliert und für zukünftige Analysen aufgezeichnet: “Logged labor wird zur neuen Norm.”
Die agile workforce sieht sich mit neuen Anforderungen konfrontiert: Den Teammitgliedern wird durch die agilen Arbeitsmethoden zusätzlich affektive Arbeit aufgebürdet, sie müssen mit den technischen Herausforderungen und der sustainable pace des Teams klarkommen, und zusätzlich ein emotionales und affektives Change Management an sich selbst exerzieren. Moore resümiert: Hier finde eine Aneignung unbezahlter “affektiver Arbeit” statt. Von den Einzelnen wird erwartet, selbstständig, proaktiv und eigenverantwortlich mit den “neuen Maschinen” Schritt zu halten. “Agilität”, schreibt Phoebe Moore, “verlangt natürlich nach agilen Arbeiter*innen, agil in dem Sinne, dass sie auf ständige Veränderungen eingestellt und bereit sind, persönliche Veränderungen vorzunehmen; immer in Bewegung und mobil”.
Mit ihren Prinzipien – Selbststeuerung, Teamgeist, schnelle Iterationen, Kundenperspektive – erweisen sie sich als vortrefflich geeignetes work design model einer Industrie, die auf das „Einsaugen lebendiger Arbeit“ (Karl Marx) in seiner kognitiv-kreativen Variante, erlauben sie doch der kopfarbeitenden workforce das rechte Mass an kybernetischer Selbststeuerung.
Das agile Selbst
Dabei wird der Einzelne mit vielfältigen neuen Anforderungen konfrontiert, die ganze Last Bewältigung in der VUCA-Welt (volatiliy, uncertainty, complexity, ambiguity) aufgebürdet. Das agile Subjekt speist sich aus diese vielfältigen Tendenzen und stellt einen weiteren Schritt dar in Richtung einer Ausbeutung 2.0, in der der Einzelne zunehmend unternehmerisch denkt und handelt, Tendenzen in Richtung eines unternehmerisches Selbst (Ulrich Bröckling) oder der Form des Arbeitskraftunternehmer (Voss, Pongratz) finden sich wieder. Die Teams agieren dabei zunehmend im Sinne eines „unternehmerischen Wir“ (Martina Frenzel), das Management selbst wird unsichtbar, Organisationen werden „entbosst“ wird (Jacob Bøtter) bzw. die Funktionen des Managements werden in die Teams selbst hineinverlagert.
Parallel zum Teamempowerment hält das Big-Data-Paradigma in die Arbeitsprozesse Einzug durch ein ganzes Arsenal an Kontroll- und Überwachungstechniken. Auch tayloristische Methoden der Vermessung, Kontrolle und Leistungssteigerung finden sich in neuer Form in der schönen neuen Welt der kleinen Teams, der parzellierten Aufgaben und der regen Projekt-Kommunikation. Software fürs Aufgabentracking stellen Instrumente zur Überwachung der Arbeitsprozesse und der workforce dar, von denen Frederick Taylor nur träumen konnte.
Das Paradox sich selbst managender Arbeiter*innen tritt ein, die sich in zwei Persönlichkeiten aufspalten, in Selbstunternehmer*innen einerseits und Selbst-Proletarier*innen andererseits, in Dompteure/sen und Dressierte Kreatur in einer Person. “Als aufgespaltene Persönlichkeiten”, analysiert Phoebe Moore dieses Phänomen, “mit einem inneren Manager, der einen inneren Arbeiter ausbeutet, werden die Arbeiter angehalten, ihre affektive Arbeit zu regulieren und zu quantifizieren, und damit Subjekte des und Beherrschte durch das Kapital zu bleiben.”
Der Philosoph Slavoj Žižek beschreibt diese Spaltung der kreativen Teamarbeiter*innen ebenfalls: “Sie sind für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich, während ihre Teamarbeit auch den Wettbewerb untereinander und mit anderen Gruppen mit sich bringt. Als Organisatoren des Arbeitsprozesses werden sie dafür bezahlt, eine Rolle zu spielen, die traditionell den Kapitalisten oblag. Dergestalt bekommen sie mit all den Sorgen und Verantwortlichkeiten des Managements, wobei sie doch immer nur bezahlte Arbeitnehmer mit unsicherer Zukunft bleiben, das Schlechteste aus beiden Welten ab.”
In der Corona-Krise hat sich dies eindrucksvoll bestätigt, innerhalb kürzester Zeit wurden gewaltige Anpassungsprozesse auf den Schultern der agilen workforce abgeladen. Bei aller Projektbegeisterung, bei aller Freude über die Abdankung des alten mikromanagenden Chefs, bei aller Zustimmung zu neuen Rollen und neuer Kultur, wird doch die Belastung am digitalen Fliessband , der Tretmühle der Tasks, Tickets, Meetings, immer stärker, begleitet von peer-group pressure und der immer drohenden Kritik: Klappt es nicht im Projekt? Dann wart ihr nicht agil genug! Der Burnout, die Staublunge des agilen Kapitalismus, wird zur ständigen Drohung und Auszeichnung zugleich. Ergebnis ist die “erschöpfte Organisation” (Sabine Pfeiffer).
